การจัดการความรู้ด้านการบริหารจัดการองค์กร

 

การจัดการความรู้ สู่องค์กรแห่งการเรียนรู้

พันธกิจด้านการบริหารจัดการองค์กร

           ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงของสังคมโลกอย่างรวดเร็ว พลิกผัน ไม่แน่นอน คลุมเครือ บางเหตุการณ์ไม่สามารถคาดเดาได้ เช่น สถานการณ์โรคระบาดโควิท 19 (Covid 2019) ถือเป็นภาวะวิกฤตที่ส่งผลกระทบอย่างมากต่อระบบเศรษฐกิจ สังคม และชีวิตความเป็นอยู่ รวมถึงวิถีการทำงานในสำนักงานต่าง ๆ ต้องปรับเป็นการใช้ชีวิตปกติวิถีใหม่ องค์กรที่สามารถฝ่าวิกฤติเหล่านี้ไปได้ ผลสำเร็จของการทำงานขององค์กรขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรในการเรียนรู้สถานการณ์ รู้เท่าทันและสามารถฟันผ่าอุปสรรคต่างๆ ไปได้ ด้วยแนวคิด เทคนิคการทำงานใหม่ๆ นำมาผสมผสานกับการบริหารจัดการภายในองค์กรโดยใช้ความรู้เป็นฐาน (Knowledge based) จนเกิดวัฒนธรรมองค์กร ที่เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ (Learning Organization)

          ผู้นำจำเป็นต้องนำกระบวนการจัดการความรู้มาปรับใช้เป็นเครื่องมือหนึ่งในการบริหารองค์กร โดยการพัฒนาสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ เริ่มจากการศึกษากระบวนการเรียนรู้และการพัฒนาความรู้ของบุคลากรทุกฝ่าย รวมถึงการทำงานร่วมกันของฝ่ายต่างๆ ในองค์กร ซึ่งการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้สามารถทำได้โดยการนำรูปแบบของทฤษฎีองค์กรแห่งการเรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ให้เกิดความต้องการเรียนรู้ การพัฒนาความรู้ และกระบวนการในการถ่ายทอดความรู้ระหว่างกันของบุคลากรในองค์กร มีการส่งเสริมพัฒนาทรัพยากรบุคคล และปลูกฝังให้บุคลากรของตนรักในการเรียนรู้เพื่อพัฒนาตนเอง และเปลี่ยนองค์กรของตนให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ที่สมบูรณ์แบบ (กรรณภัทร กันแก้ว ขนิษฐา เจริญนิตย์ รจนารถ วรมนตรี กรวินทร กังวล และเทพลักษณ์ โกมิวณิช, 2563) ซึ่งวิจารณ์ พานิช (2559) ได้กล่าวว่า การเรียนรู้มี 8 ระดับคือ 1) รู้ 2) เข้าใจ 3) นำไปใช้เป็น 4) วิเคราะห์ได้ 5) สังเคราะห์ได้ 6) ประเมินหรือ เปรียบเทียบได้ 7) เปลี่ยนวิธีเรียนรู้ของตนเป็น และ 8) นำไปสู่การเปลี่ยนกระบวนทัศน์ คือ บรรลุ Transformative Learning นั่นเอง

คณะพยาบาลศาสตร์ สถาบันพระบรมราชชนก ได้จัดทำโครงการจัดการความรู้ สู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ โดยมีประเด็นการจัดการความรู้แยกตามพันธกิจ คือ พันธกิจด้านผลิตบัณฑิต พันธกิจด้านการวิจัย และพันธกิจการพัฒนาองค์กร สำหรับหนังสือเล่มนี้ ผู้เขียนจะกล่าวถึงการจัดการความรู้ พันธกิจการบริหารจัดการองค์กร คณะพยาบาลศาสตร์ ได้มอบหมายให้วิทยาลัยในสังกัด ดำเนินการจัดการความรู้ตามแผนของคณะ ฯ  โดยคณะอนุกรรมการการจัดการความรู้ ได้พัฒนาคู่มือการจัดการความรู้สู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ (Knowledge Management Manual to a Learning Organization) พร้อมถ่ายทอดและชี้แจงการใช้งานแก่วิทยาลัย เพื่อให้ทุกวิทยาลัยใช้เป็นแนวทางกระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management Process) หลังจากแต่ละวิทยาลัยได้ดำเนินการแสวงหาความรู้ทั้งความรู้ในตัวบุคคลที่มีประสบการณ์ตรง (Tacit knowledge) และแหล่งเรียนรู้อื่น ๆ (Explicit knowledge) รวบรวม ประมวลและสรุปความรู้ แลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในวิทยาลัยแล้ว คณะพยาบาลศาสตร์ได้จัดเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (KM sharing) โดยเชิญวิทยากรจากวิทยาลัยต่างๆ ที่มีความเชี่ยวชาญ และวิทยากรจากภายนอก (Explicit knowledge) หลังจากนั้นได้จัดเวทีเผยแพร่ผลงานการจัดการความรู้ ระดับคณะพยาบาลศาสตร์ พร้อมประกวดผลงานการจัดการความรู้ เพื่อค้นหาแนวปฏิบัติที่ดี กระบวนการจัดเวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่คณะจัดขึ้น โดยคำนึงถึงบรรยากาศของการมีอิสระทางวิชาการ ทำให้ชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice/ CoP) จากทุกวิทยาลัยที่เข้าร่วมประชุมแลกเปลี่ยน รู้สึกเป็นกัลยาณมิตรซึ่งกันและกัน เกิดความไว้วางใจ (Mutual trust) เต็มใจในการแบ่งปัน แลกเปลี่ยน Tacit knowledge ของตนออกมาอย่างไม่มีการปิดกั้น

          ผลการพิจารณาตัดสิน พบว่า มีกระบวนการจัดการความรู้ในพันธกิจการบริหารองค์กร CoP ของการพัฒนากระบวนการงานไร้รอยต่อ  มี 5 วิทยาลัย ที่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง อย่างน้อย 3 ปี มีการประเมินผลการจัดการเรียนรู้ที่ดีขึ้น จนเป็นแนวปฏิบัติที่ดี สมควรเผยแพร่ให้หน่วยงานอื่นๆ นำไปปฏิบัติ เพื่อพัฒนาต่อยอด ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับองค์กร  ผู้เขียนขอนำเสนอตามลำดับ ดังนี้

แนวปฏิบัติที่ดีจากผลงานการจัดการความรู้เรื่องที่ 1: การพัฒนากระบวนงานไร้รอยต่อด้วยการจัดการความรู้ (วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี เชียงใหม่, 2566)

          วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี เชียงใหม่ มีความมุ่งมั่นสู่การเป็นองค์กรที่มีคุณภาพสอดคล้องกับคณะพยาบาลศาสตร์ สถาบันพระบรมราชชนก ที่มีนโยบายสนับสนุนให้วิทยาลัย พัฒนาเข้าสู่ องค์กรสมรรถนะสูง (High Performance Organization) โดยส่งเสริมให้บุคลากรพัฒนาปรับปรุงคุณภาพในกระบวนงานประจำ เพื่อให้องค์กรมีระบบงานสนับสนุนที่คล่องตัว กระชับ รวดเร็ว ในหลักของ “3 ลด 3 เพิ่ม” คือ ลดระยะเวลา ลดขั้นตอน ลดต้นทุน และเพิ่มประสิทธิภาพ เพิ่มความพึงพอใจ  เพิ่มความประทับใจ  ดังนั้นงานบริหารทั่วไปและ ยุทธศาสตร์ จึงได้นําประเด็นดังกล่าวบรรจุในแผนกลยุทธของวิทยาลัยประจำปีงบประมาณ พ.ศ. 2565 ภายใต้โครงการ “พัฒนากระบวนงานไร้รอยต่อด้วยการจัดการความรู้” และมุ่งดำเนินโครงการดังกล่าวให้สำเร็จลุล่วงตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

          การพัฒนากระบวนงานโดยใช้การจัดการความรู้เป็นฐาน ให้เกิดกระบวนงานที่มีประสิทธิภาพและประสิทธิผลของวิทยาลัยฯ ใช้หลักการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี ซึ่งสามารถตรวจสอบกระบวนงานได้ เป็นไปตามกฎหมาย ระเบียบ ข้อบังคับตามที่สถาบันพระบรมราชชนกกำหนด อีกทั้งให้ความสำคัญกับการมีส่วนร่วมของบุคลากร ดังนั้นการพัฒนากระบวนงานบุคลากรจึงต้องประสานพลัง ร่วมมือกันปรับปรุงกระบวนงานให้ต่อเนื่องกัน รวมถึงการใช้ประโยชน์จากการประสานงานกันระหว่างกลุ่มงาน สามารถให้บริการได้อย่างทั่วถึงและสามารถแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจากกระบวนงานเดิม เป็นการยกระดับการบริหารจัดการสู่องค์กรสมรรถนะสูงและองค์กรแห่งการเรียนรู้  รวมถึงกระบวนการลดขั้นตอนในการทำงาน และอำนวยความสะดวกเพื่องานบริการที่มีขั้นตอนการปฏิบัติงานที่ไม่ยุ่งยากซับซ้อนเกินความจำเป็น ทำให้เกิดความรวดเร็วในการตอบสนองความต้องการ เพื่อให้ผู้มารับบริการเกิดความประทับใจและพึงพอใจในบริการ และทำให้เกิดบรรยากาศที่ดีในการทำงาน

จากการพัฒนากระบวนการแสดงให้เห็นว่า ผู้ปฏิบัติงานได้แสดงศักยภาพของตนเอง ความคิดวิเคราะห์ และความคิดสร้างสรรค์ ภายใต้สถานการณ์ที่เป็นบรรยากาศแห่งการพัฒนา โดยไม่มุ่งเน้นการใช้คำสั่งหรือการบังคับ โดยถือว่าผู้ที่ปฏิบัติงานเป็นผู้มีความรู้ในงาน มีความเชี่ยวชาญ และมีความสำคัญต่อองค์กร ดังนั้นการควบคุมบังคับบัญชาจึงต้องมีการปรับวิธีการ โดยใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ในการทำงานร่วมกันทุกระดับ สร้างบรรยากาศในการปฏิบัติงานด้วยความเข้าใจและมีวินัยในตนเอง

แนวปฏิบัติที่ดีจากผลงานการจัดการความรู้เรื่องที่ 2: การพัฒนากระบวนการงานแบบไร้รอยต่อ (วิทยาลัยพยาบาลพระปกเกล้า จันทบุรี )

          วิทยาลัยพยาบาลพระปกเกล้า จันทบุรี ได้นำกระบวนการทำงานอย่างไร้รอยต่อ มาใช้ในการปรับและพัฒนาการทำงานให้มีประสิทธิภาพ และเป็นแนวปฏิบัติขององค์กรอย่างต่อเนื่องเป็นรูปธรรม สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ รวมทั้งกระตุ้นให้บุคลากรเห็นประโยชน์และความสำคัญของการจัดการความรู้ อันจะนำพาให้วิทยาลัยไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้ตามเป้าหมาย ผู้อำนวยการฯ ทีมงานพัฒนาบุคลากร ร่วมกับสมาชิกองค์กรสายสนับสนุนงานการจัดการเรียนการสอน และตัวแทนจากฝ่ายต่าง ๆ จึงได้เข้าร่วมกิจกรรมแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การพัฒนากระบวนงานแบบไร้รอยต่อ โดยมีเป้าหมาย เพื่อให้การทำงานมีความราบรื่น สะดวก รวดเร็ว ทั้งในด้านการสื่อสาร การประสานงาน และลดความขัดแย้งในการทำงาน ทุกคนรู้สึกสนุกกับงานที่ได้ทำ ส่งผลทำให้การทำงานนั้นมีประสิทธิภาพ และสำเร็จตามเป้าหมายที่ได้วางไว้ โดยมีแนวคิดในการพัฒนางาน ดังนี้ 1) Agile mindset บุคลากร: เสริมพลัง สร้างความไว้วางใจและสนับสนุนสร้างการมีส่วนร่วม 2) Digital Literacy การนำเทคโนโลยีดิจิตัล มาใช้เพื่อช่วยให้การบริการหรือการดำเนินงานมีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ลดระยะเวลา ค่าใช้จ่ายและจำนวนคนทำงาน 3) Mindful Communication สื่อสารด้วยสติ มีความเป็นธรรมชาติ 4) Deming Cycle วงจรการบริหารงานคุณภาพที่ใช้ควบคุมและพัฒนากระบวนการขององค์กรอย่างเป็นระบบ

หลังจากมีการจัดตั้ง CoP การพัฒนากระบวนงานแบบไร้รอยต่อ ทำให้สมาชิกสายสนับสนุน มีความเห็นอกเห็นใจซึ่งกันและกัน มีความเอื้ออาทรกัน และสนิทสนมกันมากขึ้น กิจกรรมทำให้บุคลากรสายสนับสนุนมีการพูดคุย ทำความเข้าใจทั้งในส่วนงานที่ตัวเองรับผิดชอบ และรับรู้งานของเพื่อนๆไปพร้อมๆ กัน ทำให้รับรู้ถึงปัญหาอุปสรรคของการทำงานในแต่ละส่วนงาน และร่วมช่วยกันวางแผน การทำงานร่วมกัน เพื่อทำให้งานมีความราบรื่น ไร้อุปสรรค    ทุกคนรู้สึกสนุกกับงานที่ได้ทำและลดความขัดแย้งในการทำงาน

 

แนวปฏิบัติที่ดีจากผลงานการจัดการความรู้เรื่องที่ 3: การบริหารจัดการงานพัฒนาบุคลากรแบบไร้รอยต่อ: กรณีการลาศึกษาและการรับทุนการศึกษาโดยใช้เงินรายได้ของสถาบัน (วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี ยะลา, 2566)

        วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี ยะลา ได้พัฒนาการบริหารจัดการงานพัฒนาบุคลากรแบบไร้รอยต่อ จากสภาพปัญหาผู้ประสงค์จะลาศึกษาปฏิบัติไม่เป็นไปตามขั้นตอน เวลาที่กำหนด และการจ่ายเงินทุนการศึกษาไม่ตรงตามแผนงานโครงการที่กำหนดไว้ ซึ่งพบว่าเป็นช่องว่างของรอยต่อ 3 รอยต่อ ระหว่างหน่วยทรัพยากรบุคคล  หน่วยบริหารงานทั่วไป (งานการเจ้าหน้าที่และงานการเงินและบัญชี) และหน่วยยุทธศาสตร์และแผนงาน (งานแผนงาน บริหารความเสี่ยงและควบคุมภายใน) ทั้ง 3 หน่วยงาน จึงมีข้อสรุปร่วมกันให้จัดตั้งกลุ่มชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice : CoP) เพื่อมาร่วมกันคิดหาแนวทางแก้ไขปัญหาดังกล่าว โดยใช้วิธีการจัดการความรู้ วงจรคุณภาพ (PDCA) โมเดลปลาทู และกระบวนการวิจัยมาพัฒนางานประจำ เพื่อสร้างแนวทางการบริหารจัดการงานพัฒนาบุคลากรแบบไร้รอยต่อ กรณีการลาศึกษาและการรับทุนการศึกษาโดยใช้เงินรายได้ของสถาบัน โดยมีวัตถุประสงค์คือ 1) เพื่อจัดทำแนวทางการบริหารจัดการงานพัฒนาบุคลากรแบบไร้รอยต่อ กรณีการลาศึกษาและการรับทุนการศึกษาโดยใช้เงินรายได้ของสถาบัน 2) เพื่อให้ผู้รับบริการมีความเข้าใจในแนวทางการบริหารจัดการงานพัฒนาบุคลากรแบบไร้รอยต่อ กรณีการลาศึกษาและการรับทุนการศึกษาโดยใช้เงินรายได้ของสถาบันที่ถูกต้อง

        ผลลัพธ์: เกิดองค์ความรู้ที่เป็นแนวทางการปฏิบัติการบริหารจัดการงานพัฒนาบุคลากรแบบไร้รอยต่อ ผู้ปฏิบัติงานเรียนรู้และพัฒนาสมรรถนะการจัดการความรู้ในการแก้ปัญหาและพัฒนางานอย่างต่อเนื่อง และเป็นการควบคุมภายในและลดความเสี่ยงขององค์กร

แนวปฏิบัติที่ดีจากผลงานการจัดการความรู้เรื่องที่ 4: การพัฒนากระบวนงานแบบไร้รอยต่อ (วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี นครศรีธรรมราช, 2566)

วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี นครศรีธรรมราช กำหนดการดำเนินการจัดการความรู้ขึ้นเพื่อนำความรู้จากบุคลากรที่เกี่ยวข้องมาใช้ในการทำระบบสารสนเทศในการรายงานการใช้งบประมาณที่เป็นปัจจุบัน ของ CoP : การพัฒนากระบวนงานแบบไร้รอยต่อ เนื่องจากมีงานที่เกี่ยวข้องกับการรายงานงบประมาณ ได้แก่ งานยุทธศาสตร์และแผนงาน งานการเงิน งานพัสดุ และถ้าจะทำให้เป็นปัจจุบันต้องขอความร่วมมือจาก งานโสตทัศนศึกษาและเทคโนโลยี  มีการนำกระบวนการ PDCA มาใช้ ปรับปรุงแก้ไขพัฒนาต่อเนื่อง

ผลลัพธ์ เกิดระบบฐานข้อมูลสารสนเทศในการติดตามการใช้จ่ายงบประมาณ ประกอบด้วย 4 ส่วนคือ 1) เพิ่มรายละเอียดโครงการ นักวิเคราะห์นโยบายและแผนเป็นผู้รับผิดชอบ 2) เพิ่มค่าใช้จ่าย นักวิชาการการเงินและบัญชี ลงข้อมูลการใช้งบประมาณแต่ละกิจกรรม 3) รายงาน การแสดงผลการใช้งบประมาณทั้งในรายกิจกรรม โครงการ และตามพันธกิจ โดยแยกตามหมวดเงิน รายงานเป็นไตรมาส 4) ข้อเสนอแนะ เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้ใช้ฐานข้อมูลเขียนข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงแก่แอดมินผู้ดูแลระบบ ซึ่งนักวิชาการโสตทัศนศึกษาเป็นแอดมินในการดูแลระบบ

 

 

 

แนวปฏิบัติที่ดีจากผลงานการจัดการความรู้เรื่องที่ 1: การพัฒนาสายสนับสนุนมืออาชีพ: การบริหารจัดการโครงการ (Project manager) (วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี เชียงใหม่, 2566)

  วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนีเชียงใหม่     ได้เล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาสมรรถนะการปฏิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพของบุคลากรสายสนับสนุน  เพื่อให้สอดคล้องกับแนวคิดของคณะพยาบาลศาสตร์ สถาบันพระบรมราชชนก จึงนำมากำหนดและบรรจุในแผนปฏิบัติการ ภายใต้ประเด็นยุทธศาสตร์ของวิทยาลัยฯ  ประเด็นยุทธศาสตร์ที่ 4 บริหารจัดการเชิงกลยุทธ์สู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ กลยุทธ์พัฒนาขีดความสามารถของบุคลากร ตัวชี้วัดร้อยละของบุคลากรที่มีความสามารถแบบมืออาชีพ  ดังนั้นวิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี  เชียงใหม่   จึงต้องพัฒนาสมรรถนะบุคลากรสายสนับสนุนให้สอดคล้องตามแผนที่กำหนด โดยนำกระบวนการจัดการความรู้มาเป็นส่วนหนึ่งในการพัฒนางานและเป็นแนวปฏิบัติขององค์กรต่อเนื่องเป็นรูปธรรม สร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และกระตุ้นให้ทุกคนในองค์กรเห็นความสำคัญและประโยชน์ของการจัดการความรู้

มีการจัดการความรู้ให้เป็นระบบ ได้แก่ 1) VDO บทบาทสมมุติสะท้อนผลการเรียนรู้ “การเป็นเลขานุการอย่างมืออาชีพ” ทาง You Tube 2) คู่มือการเป็นเลขานุการอย่างมืออาชีพ เผยแพร่หน้าเว็บไซต์ www.bcnc.ac.th 3) Check list การบริหารโครงการ เผยแพร่หน้าเว็บไซต์ www.bcnc.ac.th 4) ลิงก์ตรวจสอบสถานะแฟ้มเสนอผู้อำนวยการ เผยแพร่หน้าเว็บไซต์ www.bcnc.ac.th

               ผลลัพธ์ 1) เจ้าหน้าที่สายสนับสนุนทุกคนสามารถเป็นเลขานุการในการประชุมและจัดทำรายงานการประชุมเป็นแนวปฏิบัติเดียวกันได้ร้อยละ 100 2) ถ่ายทอดและเผยแพร่ความรู้ 3 ช่องทาง ได้แก่ แผ่นพับหน้าเว็บไซต์ www.bcnc.ac.th, VDO ช่องทาง YouTube และการเป็นวิทยากรทั้งภายในและภายนอกวิทยาลัย 3) เจ้าหน้าที่ทุกคนได้รับการพัฒนาสมรรถนะด้านการบริหารโครงการและการพัฒนากระบวนงานแบบไร้รอยต่อ

แนวปฏิบัติที่ดีจากผลงานการจัดการความรู้เรื่องที่ 2: การพัฒนาสายสนับสนุนมืออาชีพสู่การบริหารจัดการโครงการ (Project manager) (วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี สรรพสิทธิประสงค์, 2566)

          วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี สรรพสิทธิประสงค์  ให้ความสำคัญกับการพัฒนาทรัพยากรบุคคลในทุกมิติ เพื่อเป็นต้นทุนที่ดีในการปฏิบัติงานตามหน้าที่ที่รับผิดชอบ รองรับภารกิจของวิทยาลัยฯ รวมทั้งทำให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ ในการออกแบบงานให้บรรลุตามเป้าหมาย ด้วยเทคนิค วิธีการต่างๆ ดังนั้น การหาเทคนิควิธีการเพื่อให้ได้มาซึ่งแนวทางในการบริหารจัดการโครงการอย่างมืออาชีพ เพื่อนำไปสู่การทำงานอย่างมีประสิทธิภาพจึงเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญ รวมทั้งสอดคล้องกับข้อมูลจากการประชุมระดมสมองวิเคราะห์สถานการณ์องค์กร โดยใช้ SWOT Analysis ซึ่งพบว่า หนึ่งในจุดแข็ง (Strength) ได้แก่ การนำกระบวนการจัดการความรู้ (Knowledge Management : KM) มาใช้ในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์และพัฒนางาน นำไปสู่การกำหนดกลยุทธ์เชิงรุกที่สอดคล้องตามประเด็นยุทธศาสตร์

          วิทยาลัย ฯ ใช้โมเดล BCNSP Model for Project Manager ประกอบด้วย 1) Blending 2) Coordinating & Communication 3) Network 4) Strategies 5) Planning และชุมชนนักปฏิบัติสายสนับสนุนสร้างและแสวงหาความรู้ตามองค์ความรู้ที่จำเป็นโดยใช้เครื่องมือจัดการความรู้ที่หลากหลาย ได้แก่ 1) การประชุมเชิงปฏิบัติการ (Workshop) 2) การจัดเวทีเสวนาหรือสุนทรียสนทนา (Dialogue) และเรื่องเล่าเร้าพลัง (Springboard Storytelling) 3) การสอนงาน (Coaching) เพื่อนช่วยเพื่อน (Peer Assist) 4) การศึกษาด้วยตนเอง (Self-study) 5) การศึกษาดูงาน (Study tour) 6) การเรียนรู้จากการปฏิบัติ (Learning by doing) 7) การเรียนรู้ร่วมกันหลังงานสำเร็จ (Retrospect) 8) การทบทวนหลังปฏิบัติการหรือการถอดบทเรียน (After action review : AAR)  ทุกครั้งที่มีการประชุม

          ผลลัพธ์ มีชุดความรู้ 1 ชุด (Knowledge Asset) คู่มือ “แนวทางการบริหารจัดการโครงการ: บทบาทของสายสนับสนุน” ฉบับปรับปรุง (วงรอบที่ 2)

 

แนวปฏิบัติที่ดีจากผลงานการจัดการความรู้เรื่องที่ 3: การพัฒนาสายสนับสนุนมืออาชีพสู่การบริหารจัดการโครงการ (Project manager) (วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี นครศรีธรรมราช, 2566)

             วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี นครศรีธรรมราช นำหลักการบริหารโครงการ (Project Management) มาใช้ ประกอบด้วยการจัดการ การใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ที่มีอยู่อย่างเหมาะสมและสมบูรณ์ เพื่อให้การดำเนินโครงการบรรลุวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผลในเวลาที่จำกัด ภายใต้เงื่อนไข 3 ประการคือ เวลา (Time) งบประมาณ (Budget) และคุณภาพ (Quality) ซึ่งทดลองให้ดำเนินการโดยบุคลากรสายสนับสนุนใช้ในการบริหารจัดการโครงการจำนวน 5 โครงการ ได้แก่ ฝ่ายบริหาร 2 โครงการ ฝ่ายวิจัยและบริการวิชาการ จำนวน 2 โครงการ และฝ่ายวิชาการ จำนวน 1 โครงการ

            ผลลัพธ์ คือ 1) ได้แนวทางการบริหารจัดการโครงการโดยบุคลากรสายสนับสนุนมืออาชีพ 2) บุคลากรสายสนับสนุนมีส่วนร่วมในการจัดการความรู้เกี่ยวกับการบริหารจัดการโครงการได้อย่างเป็นระบบ

 

แนวปฏิบัติที่ดีจากผลงานการจัดการความรู้เรื่องที่ 4: การเป็นเลขานุการมืออาชีพสู่การพัฒนางานประจำเพื่อทำ R2R (วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี จักรีรัช, 2566)

            วิทยาลัยพยาบาลบรมราชชนนี จักรีรัช มีการเพิ่มขีดความสามารถในการพัฒนาประสิทธิภาพในการพัฒนาองค์กรของสายสนับสนุน โดยนำกระบวนการจัดการความรู้มาเป็นส่วนหนึ่งในการพัฒนางานและเป็นแนวปฏิบัติขององค์กรต่อเนื่องเป็นรูปธรรม สร้างวัฒนธรรมองค์กรให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ รวมถึงการนำ R2R มาเป็นเครื่องมือในการจัดการความรู้ เพื่อพัฒนางานประจำให้เกิดงานวิจัย ก่อให้เกิดการพัฒนาคุณภาพขององค์กรในการนำ R2R มาเป็นเครื่องมือในการจัดการความรู้ โดยใช้ PICO ได้แก่ P = Population (P) – ปัญหาในการทำงานคืออะไรและเราสนใจบุคคลหรือกลุ่มใดในการศึกษา ? I = Intervention (I) – สิ่งที่นำมาใช้ในการแก้ปัญหาคืออะไร ? C = Comparison (C) – ปัจจัยเปรียบเทียบ เพื่อพิสูจน์ Intervention (I)  O = Outcome (O) เราคาดหวังอะไรจากผลลัพธ์การทดลองนี้?

          ผลลัพธ์ มีดังนี้ 1) ได้แนวปฏิบัติที่ดีเรื่อง แนวทางการเป็นเลขานุการแบบมืออาชีพ 2) คู่มือเรื่องแนวทางการเป็นเลขานุการแบบมืออาชีพ 3) รายงานผลการนำความรู้ไปใช้แต่ละงาน       

 

สรุป     องค์กรแห่งการเรียนรู้ เป็นองค์กรที่มีการสร้างช่องทางให้เกิดการถ่ายทอดความรู้ซึ่งกันและกันภายในระหว่างบุคลากร ควบคู่กับการรับความรู้จากภายนอก เป้าประสงค์สำคัญคือ เอื้อให้เกิดโอกาสในการหาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best Practice) เพื่อนำไปสู่การพัฒนาและสร้างเป็นฐานความรู้ที่เข้มแข็ง (Core Competence) ขององค์กร การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ Marquardt (2017) ให้ความเห็นไว้ว่าการเรียนรู้ของคนในองค์กรจะต้องเท่ากับหรือมากกว่าอัตราการเปลี่ยนแปลง (Change) ที่เกิดขึ้น มิฉะนั้นองค์กรนั้นจะตายหรือสูญสิ้นไปในที่สุด ซึ่งบุคคลในองค์กรต้องมีการเปลี่ยนมุมมอง (Paradigm shifts) ใน 5 ประการคือ 1) มองว่า “สถานที่ทำงาน (workplace)” ไม่ใช่เพียงแค่สถานที่ในการทำงานให้เสร็จสิ้นไปแต่เป็น “สิ่งแวดล้อมในการเรียนรู้ (Learning environment)” ของบุคลากรทุกคน 2) ให้ความสำคัญมากกว่า “การฝึกอบรม (Training)” แต่เป็น “การเรียนรู้ (Learning)” ซึ่งผู้รับการอบรมจะต้องนำความรู้ที่ได้จากการอบรมไปใช้งานจริงหรือปฏิบัติงานให้ดีเพิ่มขึ้น 3) ไม่มองว่าเป็นเพียง “ผู้ปฏิบัติงาน (Worker)” แต่เป็น “ผู้เรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (Continuous learners)” 4) เปลี่ยนความคิดว่าการอยู่กับองค์กรเพราะ “ความยึดมั่นผูกพันกับองค์กร (Engagement)” เป็นเวลาของ “โอกาสที่จะเรียนรู้ (Learning opportunity)” และ 5) เปลี่ยนมุมมองในบทบาท “ผู้นิเทศ (Supervisor)” เป็น “ผู้สอนแนะและเป็นผู้เรียนรู้ไปในขณะเดียวกัน (Coach & Learner)”

คณะพยาบาลศาสตร์ สถาบันพระบรมราชชนก ได้ให้ความสำคัญกับการเรียนรู้จากที่ทำงาน เรียนรู้จากการปฏิบัติงานจริง และมองสิ่งที่บุคลากรทุกคนต้องปฏิบัติงานทุกขณะเป็นโอกาสในการเรียนรู้เพื่อพัฒนาสมรรถนะของทั้งระดับบุคคลุ กลุ่ม เพื่อขับเคลื่อนให้วิทยาลัยพยาบาล ทั้ง 30 แห่งในสังกัด ยกระดับเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ทั่วทั้งองค์กร

 

เอกสารอ้างอิง

กรรณภัทร กันแก้ว ขนิษฐา เจริญนิตย์ รจนารถ วรมนตรี กรวินทร กังวล และเทพลักษณ์ โกมิวณิช. (2563).

Journal of Legal Entity Management and Local Innovation. ปีที่ 6(2), 241-250.

ดวงสุดา เตโชติรส. (2555). การจัดการความรู้ของมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลพระนคร. วารสารวิชาการและวิจัย มทร.พระนคร ปีที่ 6(2), 1-9.

วิจารณ์ พานิช. (2559). ขอบฟ้าใหม่ในการจัดการความรู้. www.newedgeinknowledge.com.

พลิศร วุฒาพาณิชย์ สมบูรณ์ สุขสำราญ และจิราภรณ์ ศรีศิล. (2562). การจัดการความรู้เพื่อเสริมสร้างกองทัพอากาศให้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้. Journal of Administration and Management. ปีที่ 6(3), 28-42.

Argyris, C., & Schon, D. (1978). Organization Learning: a theory of action perspective. Reading, MA: Addision Wesley.

Marquardt (2017). Building the Learning Organization: Achieving Strategic Advantage through a Commitment to Learning. 3^rd edition.

Senge, P.M. (1990). The fifth disciplines: the art and practice of learning organization. London: Business.

{fullWidth}